テクノロジー企業の組織と管理は軍から何を学ぶべきか?

長年にわたり、シリコンバレーのテクノロジー企業は一般的に米軍に成功し、多くの成果を上げてきました組織運営と技術革新は大きな進歩を遂げました。

軍は、命令の禁止、鉄の規律、個人の自由意志が抑制されていることを強調し、テクノロジー企業(特にインターネット企業)は特に自由意志を賞賛しています、Steve Jobs、Larry Page、Mark ZuckerbergのCEOは特に個性的で、シリコンバレーのテクノロジー企業はほとんどが管理していません。テクノロジー企業の組織管理は軍からどのように学ぶことができるでしょうか。

ここでは、2つの一般的な認識上の誤解を指摘したいと思います。

第一に、インターネットはアメリカ軍で最初に使用されましたが、アメリカ軍はインターネット時代の効率的な組織を理解していると考えられます。

第二に、軍は個人的な可能性を抑制していません反対に、米軍は個人の創造的な可能性を解放する方法を知っています。

第二次世界大戦中、米軍の戦隊は数万の師団と軍隊を戦闘部隊として使用し、ベトナム戦争中は米軍の戦闘部隊は数万人となり、イラク戦争では米軍の戦闘部隊は部隊となりました。トランシーバー、動員航空機大砲。

前線の戦闘チームはますます小さくなり、軍隊はあらゆる種類の情報と射撃の支援を提供する唯一の支援プラットフォームであり、「小チーム+大プラットフォーム」は米軍の総合的な戦闘の有効性を高めました。

経営陣の解釈から、米軍が実施しているのは「アメーバ管理モデル」です。

アメーバはもともと単細胞アメーバであり、環境の変化に応じていつでも体の形を変えるのが得意であり、強い環境適応性を持っています。急速な技術変化の時代において、軍事および技術企業は柔軟で環境に適応した組織管理を取得したいと考えています。

「アメーバ管理モデル」には2つの特徴があります。

1.フロントは小さなチームであるため、特にそれぞれの専門分野の範囲内で、誰もが独立できる能力を持っている必要があります。

2、大きなプラットフォームの背後に、チームリーダーは全体的な状況の感覚を持っている必要があります、チームリーダーは司令官の心を持っている必要があります。

これまでのところ、まだ一般的な誤解があります。「アメーバ管理モデル」は稲盛和夫によって発明されたもので、いくつかの伝統的な日本企業の管理方法論です。

一つ強調したいのは、アメーバは方法論ではなく思考様式であり、稲盛和夫はより鮮明な名前を付けただけです。「アメーバ管理モデル」は、インターネット時代の組織的枠組みにより適しています。

「アメーバ管理」の問題とは?

中小企業や新興企業が成長すると、どのような問題に直面するでしょうか。

「大企業の病気」

私は「大企業の病気」という概念が好きではありませんが、このような学術用語は想像力に欠け、問題の核心に当たることはできません。

ここで、シナリオを想像してみてください。会社 - この人間社会をどのようにして最大の方法で組織することができるでしょうか。

2000年、世界で最も価値のある企業(Microsoft、General Electric)では、市場価値が5000億米ドルに急上昇する可能性があることを思い出してください。世界で最も価値のある企業(アップル、アマゾン)である2018年には、時価総額が1000億ドルを突破し、すぐに後退しました。

18年間で、米ドルの購買力は63%低下しましたが、なぜこれらの超企業(Microsoft、General Electric、Apple、Amazon)が大きくなって成長していないのでしょうか。

惑星で最も高い山(エベレスト山)が海抜10,000メートルの限界を超えることができないように、会社の容積は制限されなければなりません。なんで?地球上で最も高いエベレストがより高く成長し続けるならば、その自重は地球の地殻をつぶすでしょう。火星の重力は地球の38%に過ぎないので、火星の最高峰は20,000メートル以上に達することがあります。

大量成長の過程で、同社はまた、自社の重力によって制約を受けます。

会社が成長した後、多すぎるレベルがあり、情報の流速が遅すぎ、会社はますます愚かになり、そしてそれは人々に噛み付かれ、そしてそれは長い間反映されることができなかった。

「アメーバ経営」という用語の発明者である稲盛和夫氏は、次のように述べている。

あなたはそれについて考えます、会社の大衆はどのように作業効率を傷つけますか?休暇および返済には、多くの場合、承認報告書のレイヤーが必要です。部門間の取引が含まれる場合、このプロセスはさらに面倒です。

会社に新しい戦略がある場合、上司は取締役に会議を開催し、取締役はマネージャに連絡し、マネージャは現場のスタッフに連絡します。このような長いプロセスでは、通信コストが高くなり、情報が著しく劣化します。上位レベルの意図は下方への実装が困難であり、市場の需要は上方への伝達が困難です...

重要な点は、従業員の仕事の動機付けはもはや市場を目的としておらず、顧客にサービスを提供し、実際的な問題の解決に焦点を当てるのではなく、仕事を「快適な適応プロセス」として扱うことです。はい、誰でも快適ゾーンを見つける本能を持っています。

これらの複雑な管理システムは、KPI評価、および従業員が考えることについて従業員を評価するために管理者によって使用されますが、それらが正しいことを証明するためにこれらの管理システムの周りでも。製品革新の反復、しかしあなたの視野内では長期的ではありません。

これらの問題を解決するには?Inamoriの「アメーバ管理」は、組織を完全に解体し、個人の可能性を活性化することです。

具体的には、大企業を3〜5人、1ダースの多数の小さなチームに分割して、小さな作業単位、N複数の作業単位を形成し、会社のさまざまなビジネスラインを構築することです。注:すべての小さなチームと小さなワークユニットはアメーバです。

稲盛和雄氏によって設立された京セラ株式会社は、1ダースほどの銃から急速にフォーチュン500企業として浮上し、「アメーバ管理」を採用しました。京セラコーポレーションの組織構造は、一般的な会社の設立、人員の設立、財務、そのような部門の売り上げに基づいているのではなく、ビジネスの内容に応じて絶えず調整されています。

例えば、小さな製品を作るために、Inamoriはそれを3つのアメーバ、プロセスA、プロセスB、そしてプロセスCに分割します。たとえば、製品を販売する場合、販売部門は地域、カテゴリ、および顧客カテゴリに応じて異なるN Amoebaに分割されます。各アメーバチームは独立した利益センター(独立した会計単位)であり、仕事の結果は一目で明らかであり、仕事のペースはフィードバックに基づいていつでも調整することができます。

"アメーバ管理モード"によると、そのようなカンパオチキンのプレートを揚げたような料理のように、揚げカンパオチキンのプロセスは、20のプロセスに分割されます。肉... 18番目のプロセスは醤油の3スクープを注ぐ、19番目のプロセスは600度に火を運転し、そして20番目のプロセスは3回揚げた。プロセスごとにアメーバグループがありますが、揚げたカンパオチキンが満足できない、塩辛い、硬い、色がそれほど美しくない場合は、対応するアメーバグループにすぐにフィードバックすることができます。

例えば、20個のプロセスが数え切れないほど改善された後、2番目のプロセスは鶏の胸肉を切ってすぐに切ります、18番目のプロセスでは、3つのスクープではなく2つの醤油を使います。各プロセスの改善と各技術的詳細の最適化は、技術の蓄積と市場の変化や顧客のニーズに対応する能力をもたらします。

私はここでもっと簡単に、より詳細に話して、メッセージを交換することを歓迎します。

日本の「Four Saints」の1人である稲盛和夫は、2つのFortune 500企業、Kyocera GroupとKDDI Groupを設立した。78歳で稲盛和夫は日本航空の社長になり、補償なしで日本航空を改革しました。1年後、破産していたJALは110億元を稼いだ。

注:1つの京セラグループに3,000以上のアメーバグループがあります。

「アメーバ管理」の中核は「個人の活性化」

繰り返しになりますが、「アメーバ管理」は方法論ではなく、その中核的な考え方は「個人の活性化」です。インターネット時代が会社の組織形態に与える最大の影響は、「個人を活性化する」 - 実用的な問題を解決するプロセスにおける個人の可能性を探ることです。

問題を解決するための事実に直面して、これはすべての管理のための出発点です。最善の方法は、問題自体に直接焦点を当て、問題を解決するための解決点と重要な要素を見つけ、複雑で面倒なプロセスに陥らないようにすることです。

インターネット企業は「アメーバ管理」を実装しています。1つはEコマース企業に適したクラスター「狩猟用爆薬」、もう1つはテクノロジー企業に適した強力な「製品ポートフォリオ」の構築です。

クラスター「狩猟爆発」

オンライン電子商取引には1つの特徴があります。製品やスタイルがどれほど爆発的であっても、すべてのユーザーを網羅することは不可能であり、せいぜい市場セグメントの大部分を占めることしかできません。

たとえば、オンラインで婦人服を販売する場合、「目標を修正する」ことはできません。いくつかのデザインスタイルですべての女性顧客をカバーすることはできません。これは「モバイルターゲットをプレイする」または「空飛ぶ円盤をプレイする」ことさえあります。この市場の状況に直面して、会社を組織するための最も効率的な方法は何ですか?

Handu Yisheが参考資料を提供しています。これは現在中国で最もホットな女性のeコマースです。Handu Yisheは、会社の全従業員を、機能別ではなく製品別にまとめた1つのグループに分けています。各グループは3人だけ必要です。この3人、1チューブスタイルデザイン、1チューブセール、1チューブ購入。その結果、部門を超えて完了できる以前のタスクの多くがグループにまとめられました。これにより、通信コストが大幅に削減され、複雑なプロセスにおける時間と労力が回避されます。

Handu Yisheの製品グループはアメーバで、グループ内の製品のスタイル、色、サイズ、および数を決定することができ、これらは最終価格設定を含む独自のアイデアです。結局のところ、レポートの承認は必要ありません。これは、大企業を小規模なスタートアップチーム、社内の起業家精神、小規模のチームがリーダーとなり、同社がプラットフォームサポートを提供するためのものです。

結果は志向であり、私は自分自身に責任があります。製品チームがミスを犯した場合、結果はそれ自身が負うことになります。具体的には、在庫は従業員の収入に直接関連しています製品のデザインが不合理な場合、マーケティングは遅れずに進み、ついには製品のバックログにつながります。逆に、売り上げが特に良ければ、ボーナスやコミッションも発行されますが、これはリアルマネーに対するインセンティブシステムです。同社の何百もの小チームは、さまざまな市場セグメントにおいて、「爆発を捜し求める」ことで、女性のファッションのトレンドに対する最速の対応を保証しています。

構造強度「製品ポートフォリオ」

テクノロジー企業には1つの特徴があります:1つか2つのコア製品が企業の運命を決定することがよくありますたとえば、WeChat for TencentとWeibo for Sinaは、運命を決定するコア製品です。

それでは、WeChatやWeiboに似た中核製品を作成するために、ヒットしなければならない信頼できる方法論はありますか?あるとすれば、TencentとSinaは長い間競合他社が多すぎるために粉砕しています。それは、中核となる爆発製品のせいで、ほとんど何の痕跡も見いだされず、運に、試行錯誤に、支持に強さを持たせるために、少数の巨人によって独占されることにほとんどならない。

ですから、本当の問題は「どのようにしてすばやく安価に試すことができる組織フォームを設計するのですか」です。

フィンランドのスーパーセルは、世界で最も急成長している携帯ゲーム会社で、従業員数は200人を超えていますが、税引前利益は10億ドルを超えています。この会社は5人でプロジェクトチームを編成することができ、各チームは独立して活動し、何の管理もせずにすばやく試すことができます。スーパーセルの意味は「スーパーセル」を意味します。

あなたがあなたの個人的な可能性を十分に探求しないならば、それは逆効果をもたらすでしょう。総合的に質の高い人で、2倍の給料を受け取り、3つのことをしている人はみんな幸せです。会社にとっては効率性が高く、結果は多く、個人にとっては対人関係もまた単純です。いったん人々が怠惰になると、彼らは問題を起こしやすく、他人の貢献を相殺するのは簡単だからです。「小さなチームをサポートするための大きなプラットフォーム」を実装することは、個人の可能性とチームの強みを本当に明らかにすることができます。

韓国最大のソーシャルソフトウェアKakaoは、韓国のWeChatと見なすことができます。つまり、新しい機能が開発されるたびに、4人しか与えられず、2か月しか与えられないので、キャッチしなければ小規模で試すことができます。ユーザーが苦労している場合は、方向をすばやく調整してからテストするため、機能がユーザーによって承認されるまでループが続き、リソースが拡大されて市場が拡大します。今、会社は非常に大きく、それでも42の原則を守っています。このように、好戦的アメーバの創造を通じて、製品は継続的に最適化され反復されます。

Tencentは世界有数のインターネット大手となり、「アメーバイノベーション機構」が貢献しました。Tencentの内部には、1,000以上の製品の背後に1,000以上のイノベーション組織があり、それらは互いに結び付いているが互いに独立しています。そして、彼らの生と死はすべてプロダクトマネージャと市場の​​決定に任されています。引退したTencentの幹部によると、Tencentの組織上の優位性はこれをはるかに超えています。

Tencentは典型的なアプローチをとっており、1つの製品が成功し、残りの製品は単一の花ではなく製品ポートフォリオで運営されます。これの利点は、それがポートフォリオの中で最高の種にチャンスを与え、そして次に、適切なタイミングでそして現場で、それらの悪い製品とチームを排除することです。このプロセスは速くても遅くてもよく、1年、5年、または10年であってもよい。しかし、長い間、本当に信頼できない人々は間違いなく排除されるでしょう。一方では、会社は確かにこの代償を払っていますが、他方では、有望な製品や才能を伸ばすための時間とスペースも確保しています。

効果的な「アメーバベースの管理アプローチ」が確立されている限り、大企業は、シンプルなレベル、素早い対応、強力な自律性、そして特別なリーダーシップの才能で、スタートアップの革新的な原動力を維持することもできます。中小企業は柔軟で、複雑なシステムプロセスの負担はありませんが、試行錯誤のコストは高すぎます戸口に触れずに3回ミスをしようとすると、困惑することがあります。

将来の会社の組織形態は必ずしも「アメーバ」と呼ばれるわけではありませんが、環境の動的な適応のように短くて賢くなければなりません。